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在遠大方略的眾多咨詢服務中，企業(yè)普遍關(guān)心的一個話題就是績效管理。應許多客戶有朋友的要求，今天把在為客戶提供服務過程中關(guān)于績效管理的一些體會和案例和大家做個分享，內(nèi)容包含三個方面：

第一：什么是績效和激勵；

第二：績效管理怎么做才會有效；

第三：績效管理應該避免的幾個錯誤。

01、什么是績效和激勵？

績效是什么呢？可以理解成是老板所期望的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果。激勵是什么呢？是員工在企業(yè)努力奮斗的目標，是員工想要的回報?？冃Ш图顑烧呦嗷ッ苡窒嗷ゴ龠M。老板要的是成果，員工要的是回報，當公司業(yè)績不增值的時候，這兩者之間就會是一個不可調(diào)和的矛盾。

當企業(yè)業(yè)績下降，而公司又沒有辦法找到業(yè)績增長點的時候，導入績效管理，其實只是在存量里面做績效的分配，治標不治本。 企業(yè)要成功的導入績效管理的體系，重要的前提是要找到業(yè)績增長的機會，只有通過業(yè)績的增長，才能把績效和激勵的矛盾關(guān)系轉(zhuǎn)化為促進關(guān)系。

02、績效管理怎么做才有效？

如何使企業(yè)在導入績效管理體系是有效的呢？我們從一個咨詢案例中可以得到一些啟示。2016年底，我們接到一個項目，這個客戶的年銷售收入約10億。公司有幾個業(yè)務板塊，其中核心的板塊、公司主要的利潤來源，是做小家電板塊。董事長希望我們從這個板塊開始導入戰(zhàn)略績效管理體系。 他為什么會找我們呢？這家企業(yè)當時較大的一個痛點，它過去三年每年的年均利潤增長都不超過5%。董事長希望借助戰(zhàn)略績效管理體系，能夠去牽引業(yè)績和利潤的增長。我們進入到這家企業(yè)之后，用了一個月的時間跟他們一起梳理他們的業(yè)務問題和發(fā)展機會，通過系統(tǒng)性的梳理，我們認為有二個方面是業(yè)績增長的瓶頸。

第一是營銷方面的問題

(1) 前端的營銷業(yè)務流程沒有打通。公司營銷業(yè)務流程沒有打通，尤其是對客戶的開發(fā)、培育、轉(zhuǎn)化。只有客戶很清晰地提出需求之后，他才被動去做響應，而沒有做好機會之前的線索的培育和轉(zhuǎn)化。

(2) 由于公司沒有構(gòu)建頂層客戶關(guān)系，所以它的產(chǎn)品都是由各業(yè)務員自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個區(qū)域，而不能實現(xiàn)在大客戶的整個系統(tǒng)內(nèi)的推廣。

(3) 缺乏有效的項目管理，沒有對項目做分類管理，比如說對重大項目、山頭項目因為缺少關(guān)注與支持，導致這些項目經(jīng)常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管理，導致業(yè)績增長乏力。

第二個是研發(fā)方面的問題

核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產(chǎn)品規(guī)劃，僅僅基于客戶的需求去做定制性的解決方案，導致研發(fā)的產(chǎn)品大多只能賣一次，產(chǎn)品的復用率很低，研發(fā)的投入產(chǎn)出也很低。

通過一起研討和分析，從前端的客戶開始梳理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有客戶可以支撐公司業(yè)績增長超過60%，然后再通過項目的轉(zhuǎn)化率評估，與營銷副總一起溝通后制定增長40%的目標。

確定目標后，開始真正去導入績效管理的體系，包括增量績效考核。對過去存量的利潤做打折，然后對增量的利潤給予高杠桿回報，牽引大家去關(guān)注利潤增量。

另外，這家公司的業(yè)務相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業(yè)務部門：

第一類是營銷組織，包括它的營銷部門、營銷支持的部門；

第二類是研發(fā)組織，包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品測試和實施部門；

第三類是職能組織，包括人力、財務、商務部門。

基于戰(zhàn)略的分解給這三類部門分別設定了戰(zhàn)略目標。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結(jié)果達到了46%。這個案例告訴我們，企業(yè)要導入績效管理，核心的東西是要找到業(yè)績增長的點。再好的績效管理的工具都必須建立在業(yè)務增長的前提下才能有效。

03、績效管理的5大常見問題

過去幾年，我們有機會跟大量的客戶進行交流，為這些客戶提供一些咨詢管理服務，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在績效管理方面都會存在一些共性的問題。我簡單的梳理了一下，常見的問題主要有5個。

績效方案是圍繞分錢而不是掙錢

在設計績效方案的時候，應該牽引大家去掙錢，而不是單純的分錢。通過打造價值，從增量業(yè)績中獲取獎金。

舉個我們咨詢的實際案例：項目是東莞的一個做寢具的準上市公司，2017年做了30個億的銷售收入，戰(zhàn)略目標是在2018年銷售收入增長50%，五年要從30個億做到100個億。為了實現(xiàn)這個目標，我們研討出來每一個業(yè)務單元具體的戰(zhàn)略舉措，然后我們再把這些研討出來的目標和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為這些部門的考核。

我們把考核指標分成兩類：

第一類稱之為獎金的來源，往往是這個組織給公司打造的直接經(jīng)濟價值，而且是可分配的價值。

第二類稱之為組織的KPI，往往是基于戰(zhàn)略研討，輸出的關(guān)鍵路徑指標，用于牽引組織更好實現(xiàn)經(jīng)濟指標 。

營銷部門的獎金來源指標是年度新增的利潤，就是2018年較2017年增長的利潤，可以按一定的比例計提作為營銷部門的獎金包。組織KPI就是我們之前研討的對應的戰(zhàn)略舉措。

供應鏈部門核心價值是成本下降，所以制造部門、采購部門、品質(zhì)部門、工藝部門的獎金來源都是各自帶來的成本下降。供應鏈是一個成本中心，所以我們必須牽引它去關(guān)注內(nèi)部成本的下降，但是在下降成本時，必須兼顧到服務（訂單一次滿足率）、質(zhì)量（萬件不合格數(shù)）等。

這樣的績效方案，不僅簡單，而且導向清晰，每一個指標都是承接了戰(zhàn)略，都是牽引我們的價值打造，都是導向我們的業(yè)績增長。不是一個事后分錢的方案，它是一個事前的、驅(qū)動價值打造的一個方案。

先要把蛋糕做大，再去談怎么分蛋糕的問題。

一個真正匹配業(yè)務的績效方案，有三個顯著特點，首先是方案簡單、其次有明確的價值產(chǎn)出指標、是有清晰的路徑感。

04、職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味

第四個問題是怎么給職能部門做考核。職能部門的考核的來源應包含三個方面：

第一：源于戰(zhàn)略上的分解，就是在做戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略舉措梳理的時候，基于戰(zhàn)略的分解，是職能部門考核的主要來源。

第二：源于客戶的需求，比如說前端的業(yè)務、銷售、供應鏈、研發(fā)，他們對職能部門提出的需求。

第三：源于部門的職責，要將戰(zhàn)略和客戶需求要導入到職能的考核，一般有兩個做法：

⑴ 在做戰(zhàn)略研討的時候，會輸出戰(zhàn)略層面上對職能部門的需求。

⑵在做部門年度業(yè)務規(guī)劃的時候，要求業(yè)務單元一定要講他對職能部門下一年度的需求；而職能部門首先要講清楚怎么去承接戰(zhàn)略和業(yè)務部門的需求，然后才去講部門的目標，工作組織和資源需求。

一個有效的職能部門的考核，它的來源一定是來源于戰(zhàn)略上和業(yè)務上的需求，其次才是本職工作。只有做到這個來源，才能確保職能部門考核的有效性。 職能部門的考核，應該牽引為前線提供炮火，而不是給前線放火。

05、只有績效方案，沒有過程管理

這個是很普遍的一個問題，主要是源于很多HR對績效管理狹隘的認識。他們往往做績效管理的時候，就是在年初的時候做績效方案，年底的時候做績效評估，但是在績效實現(xiàn)的過程當中缺少有效的過程管理。每個企業(yè)都處于一個復雜的商業(yè)環(huán)境當中，年初制定的目標、舉措，是基于對未來的一種預測。但是商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，一旦環(huán)境發(fā)生變化，目標和舉措也要對應去調(diào)整，同時，人力資源考核方案也要隨之去做調(diào)整，如果考核不做調(diào)整，有可能就會變成戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙，而不是一個推動。

我們一般會建議客戶建立兩套機制：

第一：是每個月要召開經(jīng)營分析會。每個組織績效單元都有組織的KPI，我們把年度的目標分解到月度，每個月回顧這些目標的推進的情況，一旦這些指標/目標跟我們的預期發(fā)生偏差的時候，我們要去看其中的原因，必要時我們要對我們的指標/目標進行調(diào)整。

第二：要做好戰(zhàn)略舉措的管理，就是每個季度要召開戰(zhàn)略復盤會，對公司層面上制定的戰(zhàn)略的舉措要做定期的回顧，定期的調(diào)整，定期的糾偏。

這兩個會議的作用是有差別的。經(jīng)營分析會更多關(guān)注的是短期的、財務性指標的回顧；而戰(zhàn)略復盤會，更多關(guān)注的是長期的、戰(zhàn)略層面上的，基于未來公司可持續(xù)增長的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措推進的回顧，所以這兩個會議一般是分開來開。