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當與供應商合作開展項目時，供應商管理有幾個關鍵要素很重要。作為項目負責人，你必須具體制定希望團隊與供應商采納的理念，從而為成功合作定下基調。

下面，我們將提出幾個問題，供你考慮參與項目的供應商管理，由于這些都是根本性的要素，因此不管企業(yè)來自哪個行業(yè)，項目屬于什么規(guī)模和類型，這些要素都能適用。

1．你能利用現有供應商管理框架嗎？

今天，越來越多的企業(yè)采用了供應商管理框架來幫助項目團隊利用與這些實體的關系?？捎玫目蚣芸赡苡身椖抗芾磙k公室或采購小組負責，包括提供“預審合格方”列表、特定工作類型的相關企業(yè)的信息和培養(yǎng)與項目供應商間成功關系的全面指導。在一些企業(yè)中，采購小組可能有這一專業(yè)知識領域的人才等待你“發(fā)掘”。你需要找出什么知識可以用在企業(yè)的項目供應商管理中。

2．你有與每位供應商合作的項目戰(zhàn)略嗎？

這也許是重要的問題。我們說的供應商的項目戰(zhàn)略包括以下要點：

你需要他們什么時間加入到項目中，你將如何選擇他們（比如，通過招標流程）？

你有項目供應商的標準“加入流程”嗎？

你有標準的審查和選擇標準、風險審查和其它程序來客觀地審查各方的答復嗎？

他們的工作對項目的成功有多重要？他們的全部或部分活動在您的關鍵路徑上嗎？

你選擇的供應商會定期與你的企業(yè)合作嗎，還是只是第一次？如果他們之前曾經與貴公司合作過，你能與他們接觸的其他同事身上了解到什么信息？

雙方之間存在哪種類型的合同關系（包括激勵）？

你將如何在工作關系或合作關系中公開和相互信任？

你會評估他們完成某個活動的業(yè)績并與其他供應商進行比較嗎（如缺陷測量、生產效率或其它測量）？

你將如何在正確理解成功標準的基礎上建立合作關系？

哪些風險可能會導致嚴峻的局面？你如何盡早發(fā)現預警信號或預兆以防止其發(fā)生？

如果項目出錯你要怎么做？你有后備/應急計劃嗎？

如果是持續(xù)的服務，這些業(yè)績標準（如IT常見服務水平協議）符合供應商的期望嗎？你需要盡早與供應商達成一致，包括未完成目標時的處罰，并使這些標準能為雙方接受并受合同約束。

3．明確你們的共同期望。

第三方往往是項目團隊的關鍵組成部分，項目成功計劃的原則對外部團隊成員同樣有效?？紤]到這一點，作為項目經理，你應當采取一些措施，以外部各方理解你想如何操作，并讓你理解他們的做法（根據項目的大小，你可以親自參與安排或委托給項目團隊成員）。重要的是，從一開始就要非常明確地傳達雙方對于成功的意義，并討論如何處理需要提出的“關鍵對話”。對于共同期望，重要的是要理解關鍵項目具體的成功標準。例如，運營活動涉及建筑及采礦等高風險項目的企業(yè)需要具體考慮。另外，對外部供應商的健康和安全的態(tài)度對成功的結果是至關重要的。

當你開始與外部供應商合作時，重要的是雙方制定并遵守明確的約定規(guī)則。商定工作說明書和定期追蹤機制之類的項目管理技巧會有助于促進這一進程。

與外部供應商的關系很重要——這意味著你應該明確在專業(yè)和道德上與其合作的方式。

4．你的項目中存在來自供應商管理的“團隊”嗎？你需要這樣的團隊嗎？

人是項目實施的動力。我們都需要對項目團隊有用的、理想的人選，不管他們是來自我方還是外部。但什么才算是“理想的”？你和你的項目團隊的責任是讓供應商明確理解你的需求，這樣他們就可以衡量適合與你合作的個人，當然這會受限于對方的人才庫。他們可能把工作分包給其他方，這或許會超出你的控制范圍。而且他們可能會通過遠程方式為你的項目提供服務，而非與你共同在現場工作。

有一種方法可以判定供應商提議的人選，那就是“看到他們的行動”再進行判斷。視具體情況而定，你可以訪問企業(yè)的辦公場所會見他們提議的候選人和/或親自與他們討論項目，以評估這些人選是否適合他們要承擔的工作。

5．為進行目標的規(guī)劃，你需要從供應商獲得多少詳細信息？

供應商可能在不同階段“加入到”項目中。有時候，他們可能早在申請被批準之前就參與進來了，也可能“自擔風險地”承擔工作來幫助你贏得這個項目。但也有的時候，他們加入項目的時間較晚，會在計劃已經建立而且預算和時間表已安排好之后才加入。

如果你預先知道在規(guī)劃階段將需要借助外部專業(yè)知識，請把它納入你的項目計劃中。

6．雙方對項目風險的看法一致嗎？

你認為與你合作的供應商如何看待項目的風險？這與你們自己的看法一致嗎？

你與供應商討論過項目的關鍵風險嗎？他們肯定會有一些看法，而且他們很可能關注一些與你方不同的風險，并能夠就此提供關于風險和機遇的洞見。

7．雙方是否明確了進度推進的預期嗎？

你將需要從供應商那里以商定的頻率接收進度更新（通過現有的渠道，如進度會議和報告），例如關于成本、進度計劃和質量的信息。這樣的需求應該根據實際情況調整規(guī)模。例如，在大型項目中，第三方的進度表將依次合并和輸入到包含更多細節(jié)的項目進度計劃中。

你們提前討論對審查和報告的要求，以保持風格、內容和頻率一致。

最后，公司合同中存在一個“90%-110%=20%”的潛規(guī)則。供應商通常設法根據真實成本的90%進行交付，并為將余下的10%作為緩沖，以應對意外事項并留作利潤（這些數字會因具體項目細節(jié)而變動）。另一方面，客戶試圖獲得額外的工作量，或達成“110%”的合同，這樣才能讓他們百分之百地在交易中獲益。

出于這個理由，客戶會大量提出這類“微不足道”的請求，對于承包商來說，因為這種小的請求提出更改訂單就太小題大做了，而且承包商經過衡量后認為還不如“免費”達成這些要求讓客戶感到高興。供應商會合理地尋求所有劃算的方法來滿足合同的意圖——只要能夠滿足設計意圖和質量，這種做法就是完全合理。因此，項目的整體結果最終往往存在“20%的差異區(qū)間”。

讓供應商加入項目團隊是一種非常有益的經歷，而且通常是成功的必要因素。當你作為項目經理與供應商討論你的“成功計劃”時，應該考慮我們提出的這七個步驟，幫助你們盡量消除對合同條款和條件理解的模糊地帶，為項目的最終成功打好基礎。

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